一、美國：強調程序化、規範化

 

    隨著現代工業的起步、振興與發展，“師傅帶徒弟”時(shi)代(dai)的(de)終(zhong)結(jie)，誕(dan)生(sheng)了(le)現(xian)代(dai)生(sheng)產(chan)與(yu)質(zhi)量(liang)管(guan)理(li)體(ti)係(xi)。以(yi)美(mei)國(guo)為(wei)例(li)，美(mei)國(guo)企(qi)業(ye)一(yi)直(zhi)重(zhong)視(shi)質(zhi)量(liang)管(guan)理(li)
，其(qi)質(zhi)量(liang)管(guan)理(li)起(qi)源(yuan)於(yu)泰(tai)勒(le)，大(da)體(ti)經(jing)曆(li)了(le)質(zhi)量(liang)檢(jian)驗(yan)、統計質量控製、全麵質量管理、馬克姆波·裏奇獎4個階段
，這裏重點闡述馬克姆波·裏奇獎的定點超越。

 

    20世紀80年nian代dai，日ri本ben產chan品pin因yin物wu美mei價jia廉lian大da舉ju進jin軍jun美mei國guo及ji大da量liang占zhan據ju了le美mei國guo產chan品pin市shi場chang，這zhe對dui美mei國guo企qi業ye觸chu動dong很hen大da，決jue心xin學xue習xi日ri本ben企qi業ye質zhi量liang管guan理li的de成cheng功gong經jing驗yan。正zheng是shi在zai這zhe樣yang的de背bei景jing下xia，美mei國guo政zheng府fu決jue定ding設she立li一yi個ge國guo家jia質zhi量liang大da獎jiang。1987年，美國頒發馬克姆·波裏奇國家質量獎，該獎主要適用於3類企業：一是製造業
，二是服務業(依據銷售額判定)，三是小型企業(雇員小於500人)。評獎標準很嚴
，每類企業每年最多有2個獲獎者。

 

    馬克姆·波裏奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第di一yi步bu，分fen析xi本ben企qi業ye與yu曆li史shi同tong期qi相xiang比bi取qu得de了le多duo少shao進jin步bu
，它ta能neng夠gou激ji勵li本ben企qi業ye繼ji續xu前qian進jin。第di二er步bu，企qi業ye要yao想xiang獲huo得de巨ju大da的de進jin步bu，就jiu要yao不bu斷duan地di把ba本ben企qi業ye的de業ye績ji與yu同tong行xing業ye最zui好hao企qi業ye的de業ye績ji比bi較jiao，找zhao出chu差cha距ju，然ran後hou迎ying頭tou趕gan上shang，這zhe就jiu是shi定ding點dian超chao越yue。

 

    自頒發馬克姆·波裏奇獎後，美國企業紛紛比照馬克姆·波裏奇獎獲得者找差距
，然後定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了對日本企業的競爭優勢，馬克姆·波裏奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。

 

    二、日本：強調自主

、主動

 

    20世紀初
，日本企業的產品質量並不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產品的代名詞，當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年(nian)代(dai)，人(ren)們(men)爭(zheng)相(xiang)購(gou)買(mai)日(ri)本(ben)企(qi)業(ye)的(de)產(chan)品(pin)
，日(ri)本(ben)貨(huo)成(cheng)了(le)優(you)質(zhi)產(chan)品(pin)的(de)象(xiang)征(zheng)。日(ri)本(ben)企(qi)業(ye)，從(cong)劣(lie)質(zhi)產(chan)品(pin)到(dao)優(you)質(zhi)產(chan)品(pin)
，前(qian)後(hou)間(jian)隔(ge)僅(jin)幾(ji)十(shi)年(nian)，產(chan)品(pin)質(zhi)量(liang)發(fa)生(sheng)如(ru)此(ci)大(da)的(de)變(bian)化(hua)，人(ren)們(men)在(zai)探(tan)討(tao)：日本企業質量管理成功的奧秘究竟是什麼?

 

    日本企業質量管理的成功，得益於美國著名質量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設立戴明國家質量獎。該獎主要麵向日本國內的製造企業，評獎標準非常嚴格，獲獎企業每年最多1～2名
；日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。

 

    戴明的質量管理思想集中體現在PDCA(P-- plan，計劃；D--do
，執行；C--check，檢　查；A-act，處理)循環上：

 

    1、計劃階段；看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。

    2
、執行階段
，實施改進
，並收集相應的數據。

    3、檢查階段
，對改進的效果進行評價
，用數據說話，看實際結果與原定目標是否吻合。

    4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣

；如果改進效果不好，則進行下一個循環。

    PDCA循環的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組
、員工都可進行PDCA循環
，找出問題以尋求改進
；階梯式上升，第一循環結束後，則進入下一個更高級的循環
；循環往複，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。

 

    戴明的質量管理思想對日本企業影響很大
，日本企業紛紛使用PDCA循環自己找問題，然後改進產品質量。日本獨創和發展了QCC（品管圈）活動
，QCC（品管圈）活動在日本獲得了巨大成功，日本能從二戰後的廢墟上迅速崛起
，屢創經濟奇跡，很大程度上得益於他們獨創的品管圈（QCC）活動。QCC的有效推動，使全體員工都參與管理、改善之中
，一方麵激發了員工的工作熱情
，增強了企業凝聚力，創造了積極向上的企業文化

；另一方麵也為企業培養了大量人才
，為企業的穩定發展打下了堅實的基礎，極大地提升了企業競爭力。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，其產品如汽車
、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇跡的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命”。

 

    三、美日質量管理特色比較

 

    戴明循環強調自主、主動管理
，即立足於企業內部
；詳細分析本企業目前存在什麼主要問題
，然後改進，特點是自我超越。

 

    馬克姆·波裏奇獎強調程序化管理、重視量化指標，即立足於企業外部，把本企業的業績與同行最優秀企業的業績進行對比
，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。

 

    事實上，日
、美企業都在找差距，隻是找差距的方式不同
；日本企業通過戴明循環，與自己比較，找出存在的問題，然後自我超越
；美國企業則通過與優秀企業比較以發現差距，然後定點超越。最後，日、美企業在質量管理方麵都取得了成功。

 

    為何日
、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果?這源於東、西方不同的文化背景：日本企業根植於東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調“自覺”、“修為”
，敢於“舍生取義”，故他們自己和自己比較，就能發現差距

，然後進行改進
；美(mei)國(guo)企(qi)業(ye)屬(shu)於(yu)西(xi)方(fang)文(wen)化(hua)範(fan)疇(chou)

，強(qiang)調(tiao)製(zhi)度(du)的(de)作(zuo)用(yong)，自(zi)己(ji)的(de)問(wen)題(ti)自(zi)己(ji)很(hen)難(nan)發(fa)現(xian)，隻(zhi)有(you)通(tong)過(guo)別(bie)人(ren)監(jian)督(du)才(cai)能(neng)發(fa)現(xian)自(zi)己(ji)身(shen)上(shang)的(de)問(wen)題(ti)，故(gu)要(yao)和(he)優(you)秀(xiu)企(qi)業(ye)比(bi)較(jiao)才(cai)能(neng)找(zhao)出(chu)差(cha)距(ju)，然(ran)後(hou)定(ding)點(dian)超(chao)越(yue)。

 

    四
、美日質量管理啟示

 

    20世紀50niandaihou，shichangxingqingfashenglezhongdabianhua，congmaifangshichangzhubuzhuanxiangmaifangshichang。zaizhezhongxingshixia
，zhiliangguanlizhuanjiamentichulequanmianzhiliangguanlidesixiang
，neirongruxia：第一
，全麵的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量
；第二，全過程的質量，指質量貫穿於生產的全過　程，用工作質量來保證產品質量；第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；第四
，全企業的質量
，目的是建立企業質量保證體係。可見，全麵質量管理強調動態質量，始終不斷地尋求改進
，但是它沒有規範化

、沒mei有you統tong一yi的de標biao準zhun。因yin此ci，企qi業ye實shi施shi全quan麵mian質zhi量liang管guan理li能neng否fou成cheng功gong，關guan鍵jian是shi要yao深shen刻ke領ling悟wu全quan麵mian質zhi量liang管guan理li的de內nei涵han，根gen據ju本ben企qi業ye的de具ju體ti情qing況kuang
，製zhi定ding出chu切qie實shi可ke行xing的de質zhi量liang管guan理li計ji劃hua。

 

    戴明循環強調自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質量管理思　xiangkaishizaimeiguoqiyeshishishizaodaolelengyu。danshi，ribenrenshenshoudongfangwenhuadeyingxiang，fuyouzhudongxing，zijiyuzijibijiao，jiunengfaxianwenti，yincidaimingdezhiliangguanlisixiangfeichangshiheribenqiye
，ribenqiye　運用PDCA循環取得了產品質量的飛躍進步。

 

    美國企業認為
，自己的問題自己很難發現，如何發現自己的問題?通過別人監督。馬克　姆·boliqijiangdedingdianchaoyueshihemeiguoqiyetedian
，yigeqiyeyaoxiangqudejinbu
，jiuyaobuduandibabenqiyedeyejiyutongxingyezuiyouxiuqiyedeyejijinxingduibi，yifaxianchaju
，ranhoushishigaijin。

 

    應該說，日、美企業都重視學習，隻是學習的方法不同。日本企業通過自我批評實現自　我wo，而er戴dai明ming循xun環huan是shi自zi我wo批pi評ping的de重zhong要yao手shou段duan。美mei國guo企qi業ye認ren為wei
，學xue習xi的de內nei在zai動dong力li產chan生sheng於yu強qiang大da的de外wai部bu競jing爭zheng壓ya力li，如ru何he感gan受shou這zhe種zhong強qiang大da的de外wai部bu競jing爭zheng壓ya力li?通過他人批評
，而馬克姆·波裏奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。總之，日本企業
，通過戴明循環實現了“自我批評”；美國企業，通過馬克姆·波裏奇的定點超越實現寧“他人批評”。通過“批評和自我批評”
，美、日企業都贏得了很高的質量信譽。