一(yi)直(zhi)以(yi)來(lai)
，供(gong)應(ying)商(shang)指(zhi)的(de)是(shi)那(na)些(xie)向(xiang)買(mai)方(fang)提(ti)供(gong)產(chan)品(pin)或(huo)服(fu)務(wu)並(bing)相(xiang)應(ying)收(shou)取(qu)貨(huo)幣(bi)作(zuo)為(wei)報(bao)酬(chou)的(de)實(shi)體(ti)。由(you)於(yu)交(jiao)易(yi)內(nei)容(rong)簡(jian)單(dan)
，雙(shuang)方(fang)的(de)交(jiao)易(yi)關(guan)係(xi)自(zi)錢(qian)貨(huo)兩(liang)迄(qi)時(shi)就(jiu)基(ji)本(ben)結(jie)束(shu)。在(zai)其(qi)他(ta)條(tiao)件(jian)一(yi)定(ding)時(shi)，交(jiao)易(yi)價(jia)格(ge)則(ze)成(cheng)為(wei)雙(shuang)方(fang)力(li)爭(zheng)的(de)焦(jiao)點(dian)。

 

　　上世紀90年代中後期
，發達國家的供應商與買方的關係開始發生戰略性的變化。供應商管理的內容也遠遠超出了壓價。

 

　　1999年科爾尼公司針對采購優異性作了一項全球性調查，調查內容為全球162家被調查公司1995年到1998niandezongchengbenjieyuejiqigexianggoucheng。womenfaxianlingxiandegongsiyijingcongyajiazhuanxiangqitadecaigouzhanlve。lingxiangongsidechengbenjieyuezhong，jizhongcaigouhezuiyoujiagefaliangxiangchuantongfangfazhizhanzongchengbenjieyuede49％，其他51％則來自於更先進的采購戰略包括全球采購、供應商關係改進，共同流程改進和規格說明改進。相比之下，其他公司的成本節約的72％仍然來自於傳統方法，而其餘四項隻占28％。

 

一、戰略供應商關係

 

　　那麼，供應商關係發生了什麼變化呢？

 

　　簡單地說

，供應商正在從單純的貨物／服fu務wu的de提ti供gong者zhe轉zhuan變bian為wei買mai方fang的de商shang業ye夥huo伴ban。買mai方fang更geng多duo地di從cong雙shuang贏ying的de目mu的de出chu發fa幫bang助zhu供gong應ying商shang改gai進jin流liu程cheng，降jiang低di營ying運yun成cheng本ben。同tong時shi買mai方fang通tong過guo減jian少shao供gong應ying商shang數shu目mu，一yi方fang麵mian控kong製zhi自zi身shen供gong應ying商shang管guan理li成cheng本ben
，另ling一yi方fang麵mian增zeng加jia單dan個ge供gong應ying商shang采cai購gou量liang
，提ti高gao供gong應ying商shang依yi賴lai度du。

 

　　新的戰略供應商關係已成為趨勢。在更緊密的共同利益聯係下
，遊戲規則從單贏變成了雙贏。調查顯示：1998年被調查公司的供應商數量平均比1995年減少了41％
，比1992年減少了54％。

 

　　在過去，供應價格被視作一項主要成本外購原材料／服務成本　，供應商管理的核心內容是如何降低價格。

 

　　促使降價的手段主要包括：公(gong)開(kai)招(zhao)標(biao)，威(wei)脅(xie)換(huan)人(ren)
，談(tan)判(pan)車(che)輪(lun)戰(zhan)，延(yan)長(chang)付(fu)款(kuan)期(qi)等(deng)等(deng)。由(you)於(yu)雙(shuang)方(fang)關(guan)係(xi)是(shi)你(ni)進(jin)我(wo)退(tui)的(de)單(dan)贏(ying)局(ju)麵(mian)，盡(jin)管(guan)這(zhe)些(xie)方(fang)法(fa)能(neng)夠(gou)起(qi)到(dao)一(yi)定(ding)降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)的(de)作(zuo)用(yong)
，但(dan)除(chu)非(fei)整(zheng)個(ge)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)成(cheng)本(ben)下(xia)降(jiang)，否(fou)則(ze)過(guo)度(du)的(de)壓(ya)價(jia)可(ke)能(neng)徹(che)底(di)破(po)壞(huai)供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)係(xi)，失(shi)去(qu)供(gong)應(ying)商(shang)的(de)支(zhi)持(chi)。

 

　　在新的戰略供應商關係下，供應鏈的雙方有了共同目標。供應商成本的各項組成都成為買方的供應商管理的內容。例如：針zhen對dui供gong應ying商shang的de生sheng產chan成cheng本ben進jin行xing產chan品pin規gui格ge改gai進jin

，針zhen對dui供gong應ying商shang的de銷xiao售shou成cheng本ben和he運yun輸shu成cheng本ben進jin行xing共gong同tong流liu程cheng改gai進jin，針zhen對dui供gong應ying商shang庫ku存cun成cheng本ben和he管guan理li費fei用yong重zhong新xin設she定ding服fu務wu水shui平ping，等deng等deng。

 

　　此(ci)外(wai)，供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)係(xi)還(hai)反(fan)映(ying)出(chu)不(bu)同(tong)的(de)行(xing)業(ye)特(te)點(dian)。對(dui)於(yu)產(chan)品(pin)周(zhou)期(qi)長(chang)的(de)行(xing)業(ye)
，如(ru)美(mei)國(guo)的(de)汽(qi)車(che)業(ye)，供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)係(xi)重(zhong)點(dian)是(shi)縮(suo)短(duan)產(chan)品(pin)發(fa)展(zhan)周(zhou)期(qi)，降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)；對於高物流成本企業
，如日本企業
，供應商關係的重點是提供物流合作
，如跟隨重點客戶建廠，提合理建議等；對於高庫存成本的企業，如維修業和電子元器件業，供應商則通過積極參與庫存管理計劃等方式降低庫存成本。

 

二
、管理供應商

 

　　科爾尼公司認為，企業的供應商管理水平可從供應商篩選過程

、供應商戰略、合作的深度、供應商談判和供應商評分卡四個方麵劃分為三個階段（Stage of Excellence）

 

　　1、初級階段

 

　　這個階段
，供應商篩選過程中很少引入新的供應商；企業缺乏完備的流程來評價和選擇供應商，而主要根據財務能力和產品質量而不是基於對廣泛的能力評估來選擇供應商。

 

　　企業對供應商基本一視同仁，主要根據購買量確定戰略供應商；

 

　　很少與供應商分擔風險。

 

　　供應商談判僅局限於價格談判
，不包括供應鏈和促銷等方麵
；

 

　　各業務部門與供應商分開談判，沒有利用購買力集中談判
；

 

　　雙方的談判立場天然對立。

 

　　沒有供應商關係評分卡或評分卡隻用來評估物流操作能力
；

 

　　與供應商之間的反饋溝通很弱。

 

　　2、中級階段

 

　　中階段中
，企業建立了完備的新供應商篩選程序；對供應商全方位的能力進行評估
，但公司內的應用並不一致。

 

　　根據專門的業務需要確定一些戰略供應商
，但並不在全公司範圍內采用；戰略供應商通常與品種沒有直接關聯。

 

　　供應商談判的議題較廣

，但尚不全麵；在談判中沒有充分利用今後可能擴大采購的機會。

 

　　建立了關係評分卡，但不是用作供應商關係管理的主要工具；

 

　　明確建立了供應商績效管理指標，但不全麵；

 

　　各采購品種的績效管理並不統一；

 

　　根據需要不定期舉行供應商的評分卡更新會議。

 

　　3、高級階段

 

　　進入高級階段，企業建立了完整的程序用於篩選新供應商；全公司使用統一的全麵的供應商能力評估標準；將供應商的反饋納入到管理和修正篩選過程中去。

 

　　為大部分采購品種確定了戰略供應商


；

 

　　供應商關係根據采購品種的角色和戰略確定；

 

　　與戰略供應商分擔較多風險。

 

　　供應商談判目標明確；

 

　　全麵利用公司的談判力量
；

 

　　與戰略夥伴全麵商談合作機會
，爭取雙贏的合作。

 

　　根據預定的目標建立了關係評分卡
，用於跟蹤供應商績效；建立了完善的指標體係並深入分析以管理供應商的績效；所有的品種使用統一的供應商評分卡
；定期舉行會議與供應商溝通改進評分卡。

 

三
、實現供應商管理的轉變

 

　　為了建立上述的戰略供應商關係並進行有效管理，科爾尼經驗總結出四個基本步驟：供應商分類選擇、戰略關係發展、供應商談判和供應商效評價。

 

　　（一）供應商分類選擇

 

　　首先確定符合公司戰略的供應商特征，對所有供應商進行評估
，並據此將供應商分成交易型
、daexinghezhanlvexing。yibanlaijiang
，jiaoyixingshizhiweishuzhongduo，danjiaoyijinejiaoxiaodegongyingshang。zhanlvexinggongyingshangshizhigongsizhanlvefazhansuobixudeshaoshujijiagongyingshang。daexinggongyingshangzhijiaoyishuejuda，zhanlveyiyiyibandegongyingshang。qizhongyoukefenchengzengchangxinghesuojianlei。daezengchangxingkenengfazhanchengweiweilaidezhanlvexing，tamenhezhanlvexingshizhanlvegongyingshangguanlidezhuyaoduixiang。

 

　　必(bi)須(xu)明(ming)確(que)的(de)是(shi)，供(gong)應(ying)商(shang)分(fen)類(lei)的(de)目(mu)標(biao)是(shi)為(wei)了(le)針(zhen)對(dui)不(bu)同(tong)類(lei)型(xing)的(de)供(gong)應(ying)商(shang)
，製(zhi)定(ding)不(bu)同(tong)的(de)管(guan)理(li)方(fang)法(fa)，實(shi)現(xian)有(you)效(xiao)管(guan)理(li)。這(zhe)種(zhong)管(guan)理(li)方(fang)式(shi)的(de)轉(zhuan)變(bian)
，應(ying)該(gai)首(shou)先(xian)與(yu)各(ge)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)方(fang)進(jin)行(xing)充(chong)分(fen)溝(gou)通(tong)，獲(huo)得(de)支(zhi)持(chi)。

 

　　（二）確定供應商關係的戰略

 

　　供應商關係管理需要全局性的把握，對供應商的評估要從基本情況、資金實力
、類別管理以及信息流和產品流的整合等各方麵綜合考查。確定對各類供應商采用何種關係和發展策略，這可通過幾個步驟來進行：

 

　　首先，與戰略供應商和大額增長型供應商在總體目標、采購類別目標、階段性評估
、信息共享和重要舉措等各方麵達成共識
，並記錄在案。

 

　　其次，與各相關部門開展共同流程改進培訓會議，發現有潛力改進的領域。

 

　　再次
，對每位供應商進行職責定位
，明確其地位與作用。

 

　　最後，雙方達成建立供應商關係框架協議，明確關係目標。

 

　　（三）供應商談判

 

　　根據前一步製定的供應商關係戰略，雙方就具體細節通過談判達成協議。買方的操作步驟：

 

　　首先，與供應商一起提出能夠提高利潤的商品類別的舉措。

 

　　接著，積極跟蹤重要的供應商表現數據如供應商資金的變化，以備談判之用。

 

　　再次，準備各類談判文件，培訓談判小組
，使其明確各供應商的關係框架，談判的底線（LLA）和最優目標（MOE）。

 

　　最後，對各項條款逐一進行談判，達成協議。

 

　　（四）供應商績效評價

 

　　gongyingshangjixiaopinggushizhenggegongyingshangguanxiguanlidezhongyaohuanjie。tajishiduitanpanjieguohebencigongyingshangzhanlveshishidehengliang，youshixiayicigongyingshangguanxitiaozhengdejichu
，qizhuyaodegongjushi“供應商評分卡”。建立評分卡的工作主要分三方麵：

 

　　1、從該供應商關係綱要和供應商具體情況出發確定評分卡的主要指標和評分方法
；

 

　　2
、評分卡的報告機製包括考查機構
，考查頻率
，監督機製，獎懲措施，特別事件處理等等。

 

　　3、最後也是最重要的，實施

，改進，再實施。

 

　　供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)係(xi)管(guan)理(li)在(zai)中(zhong)國(guo)還(hai)處(chu)於(yu)初(chu)級(ji)階(jie)段(duan)。但(dan)隨(sui)著(zhe)行(xing)業(ye)競(jing)爭(zheng)的(de)加(jia)劇(ju)，不(bu)穩(wen)定(ding)的(de)供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)係(xi)給(gei)企(qi)業(ye)帶(dai)來(lai)的(de)經(jing)營(ying)風(feng)險(xian)也(ye)越(yue)來(lai)越(yue)大(da)。實(shi)踐(jian)證(zheng)明(ming)，戰(zhan)略(lve)供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)係(xi)管(guan)理(li)在(zai)一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)上(shang)起(qi)到(dao)整(zheng)合(he)行(xing)業(ye)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)作(zuo)用(yong)，進(jin)一(yi)步(bu)優(you)化(hua)資(zi)源(yuan)配(pei)置(zhi)，能(neng)夠(gou)增(zeng)強(qiang)買(mai)賣(mai)雙(shuang)方(fang)的(de)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)

，降(jiang)低(di)營(ying)運(yun)風(feng)險(xian)，對(dui)許(xu)多(duo)中(zhong)國(guo)大(da)型(xing)企(qi)業(ye)都(dou)有(you)現(xian)實(shi)的(de)借(jie)鑒(jian)意(yi)義(yi)。