在所有挑戰中，"兩張皮" 現象是最為普遍和嚴重的問題。深入剖析這一問題，有助於找到係統性的解決方案。

 

一、"兩張皮" 的具體表現：

 

　　1、文件與實際操作脫節。

 

　　有(you)的(de)單(dan)位(wei)在(zai)迎(ying)接(jie)審(shen)核(he)時(shi)所(suo)用(yong)的(de)體(ti)係(xi)文(wen)件(jian)與(yu)日(ri)常(chang)實(shi)際(ji)使(shi)用(yong)的(de)不(bu)一(yi)致(zhi)，應(ying)付(fu)檢(jian)查(zha)時(shi)組(zu)織(zhi)人(ren)員(yuan)編(bian)寫(xie)一(yi)套(tao)管(guan)理(li)體(ti)係(xi)的(de)文(wen)件(jian)，製(zhi)造(zao)一(yi)批(pi)應(ying)付(fu)審(shen)核(he)的(de)證(zheng)據(ju)
，目(mu)的(de)就(jiu)是(shi)為(wei)了(le) "認證"
，而把該遵循的規章製度束之高閣。

 

　　2、選擇性執行。

 

　　有(you)的(de)單(dan)位(wei)在(zai)建(jian)立(li)體(ti)係(xi)之(zhi)初(chu)，總(zong)是(shi)試(shi)圖(tu)刪(shan)減(jian)那(na)些(xie)執(zhi)行(xing)起(qi)來(lai)有(you)困(kun)難(nan)或(huo)者(zhe)直(zhi)接(jie)效(xiao)果(guo)不(bu)明(ming)顯(xian)的(de)要(yao)求(qiu)。由(you)於(yu)理(li)由(you)不(bu)夠(gou)充(chong)分(fen)而(er)又(you)不(bu)能(neng)完(wan)全(quan)刪(shan)減(jian)
，所(suo)以(yi)在(zai)實(shi)施(shi)過(guo)程(cheng)中(zhong)，執(zhi)行(xing)者(zhe)采(cai)用(yong)了(le)分(fen)別(bie)對(dui)待(dai)的(de)辦(ban)法(fa)。

 

　　3
、缺乏全員參與。

 

　　有you的de單dan位wei體ti係xi沒mei有you做zuo到dao全quan員yuan參can與yu，大da部bu分fen員yuan工gong站zhan在zai與yu己ji無wu關guan甚shen至zhi是shi對dui立li的de立li場chang上shang，認ren為wei以yi前qian自zi己ji的de一yi套tao東dong西xi足zu以yi完wan成cheng好hao工gong作zuo任ren務wu
，體ti係xi的de "建、運

、控" 成了個別領導和少數人的 "獨角戲"。

 

二、"兩張皮" 產生的深層原因：

 

　　1、認識誤區。

 

　　許多人認為體係管理隻是為了應付認證和檢查
，沒有認識到其對提升管理水平
、降低風險
、增強競爭力的真正價值。

 

　　2
、利益衝突。

 

　　體係要求可能與部門或個人的利益產生衝突，如增加工作量、限製自主權等
，導致抵觸情緒。

 

　　3
、能力不足。

 

　　員工缺乏必要的知識和技能
，無法正確理解和執行體係要求。

 

　　4
、激勵缺失。

 

　　缺乏有效的激勵機製，幹好幹壞一個樣，無法調動員工的積極性。

 

　　5
、文化衝突。

 

　　體係文化與企業文化存在衝突，如體係強調規範和流程，而企業崇尚靈活和創新。

 

三
、體係融入工作的核心

 

　　將管理體係融入企業管理實際
，核心是打破 “體係與業務兩張皮”，讓體係要求成為日常工作的默認標準而非額外負擔。

 

　　1、核心融入邏輯

 

　　不是 “先建體係再推執行”，而是 “圍繞業務建體係、跟著業務推落地”。

 

　　關鍵是讓體係從 “文件上的規則” 變成 “工作中的習慣”，從 “部門責任” 變成 “全員共識”。

 

　　2、具體落地步驟

 

　　對齊業務目標，體係搭建前明確企業戰略和業務核心需求，比如生產型企業重點綁定質量、安全目標，銷售型企業側重合規、流程效率目標。

 

　　簡化體係規則，剔除與業務無關的冗餘條款，用 “流程圖 + 操作模板” 替代複雜文檔，讓員工一看就懂、拿來就用。

 

　　嵌qian入ru業ye務wu全quan流liu程cheng，把ba體ti係xi要yao求qiu拆chai解jie到dao具ju體ti工gong作zuo環huan節jie，比bi如ru招zhao聘pin時shi融rong入ru合he規gui背bei景jing審shen查zha
，生sheng產chan時shi嵌qian入ru質zhi量liang檢jian驗yan節jie點dian
，售shou後hou時shi納na入ru客ke戶hu反fan饋kui閉bi環huan流liu程cheng。

 

　　聯動業務部門共建，讓業務骨幹參與體係製定和優化，避免體係部門 “閉門造車”，同時明確各業務部門的體係執行責任。

 

　　用數據驅動優化，跟蹤體係執行後的業務效果，比如通過流程優化後的效率提升數據
、合規問題減少數據
，讓業務部門看到實際價值。

 

　　常態化宣貫培訓
，摒棄 “一次性培訓”，結合業務場景開展案例教學
，比如用實際違規案例講解合規要求


，用流程優化案例說明體係價值。

 

四、體係融入工作的階段

 

　　體係管理融入業務是一個係統工程
，需要采用循序漸進的方式推進。根據成功企業的經驗
，可以將實施過程分為三個階段：

 

　　第一階段：策劃與準備（1-3 個月）

 

　　這一階段的重點是做好基礎工作，為後續實施奠定堅實基礎。首先要進行現狀調研，通過流程診斷（如繪製價值流圖 VSM）
、風險評估（如 FMEA 失效模式分析），識別管理短板。例如，某企業通過調研發現 "采購流程審批冗餘導致交期延誤" 是主要問題。

 

　　其次要進行標準定製，結合行業特性（如醫藥企業需符合 GMP）、企業規模（小微企業簡化文件層級，集團企業模塊化設計），輸出《管理手冊》《程序文件》《作業指導書》。在文件編製過程中
，要特別注意避免 "為認證而編文件"，確保文件的實用性和可操作性。

 

　　最後要建立組織保障，成立由高層領導牽頭的 "體係建設委員會"，負責戰略決策和資源協調；下設專職管理部門（如質量部、運營管理部），承擔體係設計、監督和改進職能。

 

　　第二階段：試點與推廣（3-6 個月）

 

　　試點階段是驗證和優化體係的關鍵時期。要選擇代表性部門或產品線進行試點，如某車間先推行新質量流程
，通過 "PDCA 小循環" 快速迭代。例如，某企業在試點中發現 "作業指導書步驟冗餘"，在 2 周內就完成了優化。

 

　　試點成功後要進行全麵推廣。建立跨部門協同機製，如每周召開 "體係推進會"
，用 "可視化管理"（如車間懸掛質量 / 安全看板）強化全員認知。同時要進行分層培訓
，管理層培訓 "體係戰略價值"（如如何通過體係支撐上市合規），基層培訓 "實操技能"（如檢驗員如何使用新檢測設備）
，關鍵崗位（如內審員）需持證上崗。

 

　　第三階段：運維與優化（6 個月以上）

 

　　這是體係融入業務的常態化階段。要建立完善的運維機製，包括內部審核
、管理評審和持續改進。內部審核要按年度計劃開展全體係審核，審核員需 "獨立 + 專業"（可外聘專家補充內部視角）。管理評審由最高管理者每半年主持，聚焦 "體係有效性、目標達成率、改進機會"。

 

　　持續改進是體係生命力的源泉。要用 KPI（如質量成本率

、事故發生率）、客戶反饋（如 NPS 淨推薦值）、合規檢查結果驅動改進，引入 "標杆管理"（對標行業 Top 企業流程）。