確定與本公司目標和戰略方向相關並影響實現質量管理體係預期結果的各種內部和外部因素，對其進行有效控製。

 

2、範圍

 

　　適用於對本公司經營環境內外部因素識別、評價。

 

3、職責

 

　　3.1總經理辦公室為本程序的歸口管理部門
，負責本公司的外部環境分析、評價。

 

　　3.2總經理辦公室負責內部環境中組織總體表現、組織知識、組織文化、人力因素、組織治理相關因素的分析
、評價。

 

　　3.3設辦公室負責內部環境中基礎設施的分析
、評價。

 

　　3.4品控部負責內部環境中質量管理體係績效的分析、評價。

 

　　3.5供銷部負責內部環境中顧客滿意、工序委外合格供方績效的分析
、評價。

 

　　3.6生產部部負責內部環境中原料合格供方績效的分析
、評價。

 

　　3.7品控部負責內部環境中輔料合格供方績效的分析、評價。

 

　　3.8生產部負責過程運行環境、各工序有效作業效率的分析

、評價。

 

　　3.9總經理負責內部環境中財務因素的分析
、評價。

 

　　3.10生產部負責內部環境中技術因素的分析、評價。

 

4
、程序

 

　　4.1總經理辦公室負責組織實施公司內外部環境分析
、評價工作。通常情況下

，每年至少進行一次
，每次時間間隔不超過12個月。如遇到內外部環境變化，可臨時組織公司內外部環境分析和評價。

 

　　4.2總經理辦公室負責編製“公司環境分析、評價計劃”，經管理者代表審核，總經理批準。總經理辦公室提前一周向相關部門發出本次“公司環境分析
、評價計劃”。

 

　　4.3各部門負責根據各自的環境分析職責收集相關數據
，進行相應的分析
、評價。

 

　　4.4總經理辦公室負責組織總經理、管理者代表和相關部門主管召開評審會議。

 

　　4.5環境因素分析、評價

 

　　4.5.1PESTEL分析模型

 

　　PESTEL分(fen)析(xi)模(mo)型(xing)又(you)稱(cheng)大(da)環(huan)境(jing)分(fen)析(xi)

，是(shi)分(fen)析(xi)宏(hong)觀(guan)環(huan)境(jing)的(de)有(you)效(xiao)工(gong)具(ju)，不(bu)僅(jin)能(neng)夠(gou)分(fen)析(xi)外(wai)部(bu)環(huan)境(jing)，而(er)且(qie)能(neng)夠(gou)識(shi)別(bie)一(yi)切(qie)對(dui)組(zu)織(zhi)有(you)衝(chong)擊(ji)作(zuo)用(yong)的(de)力(li)量(liang)。它(ta)是(shi)調(tiao)查(zha)組(zu)織(zhi)外(wai)部(bu)影(ying)響(xiang)因(yin)素(su)的(de)方(fang)法(fa)，其(qi)每(mei)一(yi)個(ge)字(zi)母(mu)代(dai)表(biao)一(yi)個(ge)因(yin)素(su)
，可(ke)以(yi)分(fen)為(wei)6大因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會因素（Social）


、技術要素（Technological）、環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

 

　　（1）政治因素（Political）：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策
、法律及法規等因素。

 

　　（2）經濟因素（Economic）：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況
、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。

 

　　（3）社會因素（Social）：是指組織所在社會中成員的曆史發展、文化傳統、價值觀念
、教育水平以及風俗習慣等因素。

 

　　（4）技術因素（Technological）：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明
，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。

 

　　（5）環境因素（Environmental）：一個組織的活動
、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。

 

　　（6）法律因素（Legal）：組織外部的法律、法規

、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合係統。

 

　　4.5.2波特五力分析法―行業環境分析

 

　　波特五力模型是邁克爾・波特（MichaelPorter）於20世紀80niandaichutichu，tarenweixingyezhongcunzaizhejuedingjingzhengguimohechengdudewuzhongliliang
，zhewuzhongliliangzongheqilaiyingxiangzhechanyedexiyinliyijixianyouqiyedejingzhengzhanlvejuece。wuzhongliliangfenbieweitongxingyeneixianyoujingzhengzhedejingzhengnengli、潛在競爭者進入的能力
、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

 

　　congyidingyiyishanglaishuolishuyuwaibuhuanjingfenxifangfazhongdeweiguanfenxi。botewulimoxingyongyujingzhengzhanlvedefenxi
，keyiyouxiaodefenxikehudejingzhenghuanjing。botede“五力”fenxifashiduiyigechanyeyinglinenglihexiyinlidejingtaiduanmiansaomiao，shuomingdeshigaichanyezhongdeqiyepingjunjuyoudeyinglikongjian
，suoyizheshiyigechanyexingshidehengliangzhibiao
，erfeiqiyenenglidehengliangzhibiao。tongchang
，zhezhongfenxifayekeyongyuchuangyenenglifenxi，yijieshibenqiyezaibenchanyehuoxingyezhongjuyouhezhongyinglikongjian。

 

　　供應商的議價能力：

 

　　供(gong)方(fang)主(zhu)要(yao)通(tong)過(guo)其(qi)提(ti)高(gao)投(tou)入(ru)要(yao)素(su)價(jia)格(ge)與(yu)降(jiang)低(di)單(dan)位(wei)價(jia)值(zhi)質(zhi)量(liang)的(de)能(neng)力(li)，來(lai)影(ying)響(xiang)行(xing)業(ye)中(zhong)現(xian)有(you)企(qi)業(ye)的(de)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)與(yu)產(chan)品(pin)競(jing)爭(zheng)力(li)。供(gong)方(fang)力(li)量(liang)的(de)強(qiang)弱(ruo)主(zhu)要(yao)取(qu)決(jue)於(yu)他(ta)們(men)所(suo)提(ti)供(gong)給(gei)買(mai)主(zhu)的(de)是(shi)什(shen)麼(me)投(tou)入(ru)要(yao)素(su)
，當(dang)供(gong)方(fang)所(suo)提(ti)供(gong)的(de)投(tou)入(ru)要(yao)素(su)其(qi)價(jia)值(zhi)構(gou)成(cheng)了(le)買(mai)主(zhu)產(chan)品(pin)總(zong)成(cheng)本(ben)的(de)較(jiao)大(da)比(bi)例(li)、對買主產品生產過程非常重要


、huozheyanzhongyingxiangmaizhuchanpindezhiliangshi，gongfangduiyumaizhudeqianzaitaojiahaijialiliangjiudadazengqiang。yibanlaishuo
，manzuruxiatiaojiandegongfangjituanhuijuyoubijiaoqiangdadetaojiahaijialiliang：

 

　　（1）供gong方fang行xing業ye為wei一yi些xie具ju有you比bi較jiao穩wen固gu市shi場chang地di位wei而er不bu受shou市shi場chang劇ju烈lie競jing爭zheng困kun撓nao的de企qi業ye所suo控kong製zhi，其qi產chan品pin的de買mai主zhu很hen多duo

，以yi致zhi於yu每mei一yi單dan個ge買mai主zhu都dou不bu可ke能neng成cheng為wei供gong方fang的de重zhong要yao客ke戶hu。

 

　　（2）供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高
，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

 

　　（3）供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。

 

　　購買者的議價能力：

 

　　購(gou)買(mai)者(zhe)主(zhu)要(yao)通(tong)過(guo)其(qi)壓(ya)價(jia)與(yu)要(yao)求(qiu)提(ti)供(gong)較(jiao)高(gao)的(de)產(chan)品(pin)或(huo)服(fu)務(wu)質(zhi)量(liang)的(de)能(neng)力(li)，來(lai)影(ying)響(xiang)行(xing)業(ye)中(zhong)現(xian)有(you)企(qi)業(ye)的(de)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)。其(qi)購(gou)買(mai)者(zhe)議(yi)價(jia)能(neng)力(li)影(ying)響(xiang)主(zhu)要(yao)有(you)以(yi)下(xia)原(yuan)因(yin)：

 

　　（1）購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。

 

　　（2）賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

 

　　（3）購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

 

　　（4）購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。

 

　　新進入者的威脅：

 

　　新進入者在給行業帶來新生產能力、新(xin)資(zi)源(yuan)的(de)同(tong)時(shi)，將(jiang)希(xi)望(wang)在(zai)已(yi)被(bei)現(xian)有(you)企(qi)業(ye)瓜(gua)分(fen)完(wan)畢(bi)的(de)市(shi)場(chang)中(zhong)贏(ying)得(de)一(yi)席(xi)之(zhi)地(di)
，這(zhe)就(jiu)有(you)可(ke)能(neng)會(hui)與(yu)現(xian)有(you)企(qi)業(ye)發(fa)生(sheng)原(yuan)材(cai)料(liao)與(yu)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)的(de)競(jing)爭(zheng)，最(zui)終(zhong)導(dao)致(zhi)行(xing)業(ye)中(zhong)現(xian)有(you)企(qi)業(ye)盈(ying)利(li)水(shui)平(ping)降(jiang)低(di)
，嚴(yan)重(zhong)的(de)話(hua)還(hai)有(you)可(ke)能(neng)危(wei)及(ji)這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)的(de)生(sheng)存(cun)。競(jing)爭(zheng)性(xing)進(jin)入(ru)威(wei)脅(xie)的(de)嚴(yan)重(zhong)程(cheng)度(du)取(qu)決(jue)於(yu)兩(liang)方(fang)麵(mian)的(de)因(yin)素(su)
，這(zhe)就(jiu)是(shi)進(jin)入(ru)新(xin)領(ling)域(yu)的(de)障(zhang)礙(ai)大(da)小(xiao)與(yu)預(yu)期(qi)現(xian)有(you)企(qi)業(ye)對(dui)於(yu)進(jin)入(ru)者(zhe)的(de)反(fan)應(ying)情(qing)況(kuang)。

 

　　進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地(di)理(li)環(huan)境(jing)等(deng)方(fang)麵(mian)，這(zhe)其(qi)中(zhong)有(you)些(xie)障(zhang)礙(ai)是(shi)很(hen)難(nan)借(jie)助(zhu)複(fu)製(zhi)或(huo)仿(fang)造(zao)的(de)方(fang)式(shi)來(lai)突(tu)破(po)的(de)。預(yu)期(qi)現(xian)有(you)企(qi)業(ye)對(dui)進(jin)入(ru)者(zhe)的(de)反(fan)應(ying)情(qing)況(kuang)，主(zhu)要(yao)是(shi)采(cai)取(qu)報(bao)複(fu)行(xing)動(dong)的(de)可(ke)能(neng)性(xing)大(da)小(xiao)，則(ze)取(qu)決(jue)於(yu)有(you)關(guan)廠(chang)商(shang)的(de)財(cai)力(li)情(qing)況(kuang)
、報複記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

 

　　替代品的威脅：

 

　　lianggechuyutongxingyehuobutongxingyezhongdeqiye，kenenghuiyouyusuoshengchandechanpinshihuweitidaipin，congerzaitamenzhijianchanshengxianghujingzhengxingwei，zhezhongyuanziyutidaipindejingzhenghuiyigezhongxingshiyingxiangxingyezhongxianyouqiyedejingzhengzhanlve。

 

　　（1）現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限製。

 

　　（2）由於替代品生產者的侵入
，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。

 

　　（3）源自替代品生產者的競爭強度

，受產品買主轉換成本高低的影響。

 

　　總之
，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居

 

　　同業競爭者的競爭程度：

 

　　大(da)部(bu)分(fen)行(xing)業(ye)中(zhong)的(de)企(qi)業(ye)
，相(xiang)互(hu)之(zhi)間(jian)的(de)利(li)益(yi)都(dou)是(shi)緊(jin)密(mi)聯(lian)係(xi)在(zai)一(yi)起(qi)的(de)，作(zuo)為(wei)企(qi)業(ye)整(zheng)體(ti)戰(zhan)略(lve)一(yi)部(bu)分(fen)的(de)各(ge)企(qi)業(ye)競(jing)爭(zheng)戰(zhan)略(lve)
，其(qi)目(mu)標(biao)都(dou)在(zai)於(yu)使(shi)得(de)自(zi)己(ji)的(de)企(qi)業(ye)獲(huo)得(de)相(xiang)對(dui)於(yu)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)優(you)勢(shi)，所(suo)以(yi)
，在(zai)實(shi)施(shi)中(zhong)就(jiu)必(bi)然(ran)會(hui)產(chan)生(sheng)衝(chong)突(tu)與(yu)對(dui)抗(kang)現(xian)象(xiang)，這(zhe)些(xie)衝(chong)突(tu)與(yu)對(dui)抗(kang)就(jiu)構(gou)成(cheng)了(le)現(xian)有(you)企(qi)業(ye)之(zhi)間(jian)的(de)競(jing)爭(zheng)。現(xian)有(you)企(qi)業(ye)之(zhi)間(jian)的(de)競(jing)爭(zheng)常(chang)常(chang)表(biao)現(xian)在(zai)價(jia)格(ge)、廣告、產品介紹
、售後服務等方麵，其競爭強度與許多因素有關。

 

　　一(yi)般(ban)來(lai)說(shuo)
，出(chu)現(xian)下(xia)述(shu)情(qing)況(kuang)將(jiang)意(yi)味(wei)著(zhe)行(xing)業(ye)中(zhong)現(xian)有(you)企(qi)業(ye)之(zhi)間(jian)競(jing)爭(zheng)的(de)加(jia)劇(ju)，這(zhe)就(jiu)是(shi)行(xing)業(ye)進(jin)入(ru)障(zhang)礙(ai)較(jiao)低(di)，勢(shi)均(jun)力(li)敵(di)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)較(jiao)多(duo)，競(jing)爭(zheng)參(can)與(yu)者(zhe)範(fan)圍(wei)廣(guang)泛(fan)；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢
；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裏，退出障礙主要受經濟
、戰略、感情以及社會政治關係等方麵考慮的影響
，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用
、戰略上的相互牽製、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限製等。

 

　　4.5.3SWOT分析模型

 

　　SWOT分析模型是用來確定企業自身的競爭優勢

、競爭劣勢、機會和威脅
，從而將公司的戰略與公司內部資源
、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。

 

　　SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來
，並依照矩陣形式排列
，然後用係統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析。

 

　　優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象
；技術力量；規模經濟
；產品質量

；市場份額；成本優勢
；廣告攻勢等。

 

　　劣勢，也是組織機構的內部因素
，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓
；競爭力差等。

 

　　機會
，是組織機構的外部因素
，具體包括：新產品
；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。

 

　　威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多
；市場緊縮

；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。

 

　　4.6構造SWOT矩陣

 

　　將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的
、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的
、短暫的影響因素排列在後麵。

 

　　4.7製定行動計劃

 

　　在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以製定出相應的行動計劃。製定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素
，化解威脅因素
；考kao慮lv過guo去qu，立li足zu當dang前qian，著zhe眼yan未wei來lai。運yun用yong係xi統tong分fen析xi的de綜zong合he分fen析xi方fang法fa，將jiang排pai列lie與yu考kao慮lv的de各ge種zhong環huan境jing因yin素su相xiang互hu匹pi配pei起qi來lai加jia以yi組zu合he，得de出chu一yi係xi列lie公gong司si未wei來lai發fa展zhan的de可ke選xuan擇ze對dui策ce。

 

　　4.8針對公司環境分析、評價過程中識別出的風險和機遇按照《風險評估和管理控製程序》執行。

 

　　4.9總經理辦公室負責編製公司環境分析報告

，並將經過總經理批準後公司環境分析報告發至有關部門。

 

　　4.10總經理辦公室負責保存公司環境分析、評價相關的記錄。

 

5、相關文件

 

　　《風險評估和管理控製程序》